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【“我看交通发展集团如何发展”优秀征文】关于攀枝花交通发展集团发展的几点建议
发布时间:2021-04-16    来源:系统管理组      阅读次数: 1630
 

  艾青说,“为什么我的眼里常含泪水?因为我对这土地爱得深沉。”

  在交通发展集团重组运行的这一年时间里,虽然工作事务繁多,但作为一名集团职工,生存和成长皆赖于集团的兴衰,不能不对集团的未来发展进行思考,现将本人对集团发展的思考整理如下。

   一、 关于交通发展集团功能定位如何实现的建议

2020年3月,市委市政府对我市重点国有企业进行了熔炉重组,成立了公用事业集团、国有资产投资集团、交通发展集团和城市建设投资集团,并为每一个集团赋予了新的使命和功能定位。市政府在原建设集团的基础上为交通发展集团提升了资产质量和投融资实力,加强了专业队伍,功能定位是在攀枝花市大交通建设、交通公共服务等领域为基础设施建设包装项目、引进投资、聚拢资金。可以说,“为交通基础设施建设包装项目、引进投资、聚拢资金”是交发集团能为市政经济发展做得最重要贡献,也是市政府对交发集团最看中的业绩。而回顾一年来集团这方面工作的开展情况,虽然取得了一些成绩,但由于受到诸多不利因素的制约,重要平台没有搭建起来,很多关键工作仍举步维艰。结合集团实际,提出以下几点建议:

一是对标标杆,学习先进经验。在地理位置上看,攀枝花位于四川最南部,省委省政府把攀枝花定位成四川的南向开放门户,联通云南,甚至延伸至东南亚各贸易国,然而实际情况却是攀枝花的交通状况仍闭塞不堪,成为了人们口中“来了就走不了的城市”。按理说,市际交通情况不堪,正是攀枝花市争取交通建设专项政策和资金的好时机(这是市级行业部门的工作职责),也是交通发展集团发展的利好契机,但从实际来看,集团仍处于“迷茫”状态:怎么找项目?如何吸引交通项目投资?怎样迅速完成融资平台的搭建?项目与投资之间如何实现“亲密接触”?这些问题,靠头脑风暴和凭空想象是很难找到答案的,我认为,答案应该走出去寻找。一二线城市,尤其是离我们比较近的成都、重庆正处于国家支持下的高速发展模式,那里应该也会有与交发集团肩负同样功能使命的大型国有企业,集团应该有组织有目的的去“取经”,将比较先进的适合攀枝花本土的项目包装、引资等交通发展模式带回来,运用到集团生产经营中去。

二是争取政府支持,快速搭建融资平台。当今社会,资本的重要性已不言而喻,从目前市场情况来看,单一的项目建设已经不存在了,可以说“有资金者得项目”,融资能力决定着取得项目的主动权,这样看来,集团AA级融资平台的搭建就变得至关重要了。而目前的实际情况是,专业的金融机构评估集团的资产不达标,因为集团的固定资产大多属于公益性质,同时现金流也不够。我认为,在这样的情况下,集团班子应积极与市级相关领导和部门沟通协调,说明集团实际情况,表明融资平台对于集团发展乃至集团功能实现的重要性,有目标有指向地争取到优质资产(土地等),为集团AA级融资平台的搭建争取条件。

三是在项目中有意识的做大集团优质固定资产。就企业发展来讲,怎样维持其长久性和持续性?我认为是做大可为企业产生正现金流的固定优质资产。如今,整个世界经济在疫情影响下都存在通货膨胀的危机,对企业乃至个人来讲,拥有货币资金不如拥有能持续产生现金流的优质资产。我认为,集团应将生产经营理念从以获得盈利为目的,有意识的向获得优质固定资产转化。以炳三区公交场站项目为例,集团应有意识地获得位置好的商铺、写字楼等优质资产的不动产权。在以后的项目中,也可有意识地获取高速路段广告牌、重要位置的LED显示屏等的产权,从而做大集团的优质固定资产,获得可持续发展的资本和优势。

二、 关于交通发展集团管理模式的建议

目前,交通发展集团的管理运行模式仍沿用原建设集团的职能式构架,这种模式的优点是稳定性强,缺点是不适合在复杂动态的外界环境中使用,只适用于简单静态环境中。在人力资源管理理论中,有很多种公司构架模式,可根据公司的环境和战略匹配相应的公司职责构架模式。如,现在的国投集团采用的就是事业部式构架模式,集团本部只留有后勤、财务等两三个主要部门,其子公司根据业务分类全部归为各事业部管理。目前交发集团对子公司的管理模式仍处于财务管控模式,这种管控模式较为松软,也不利于集团权威的树立,无法实现集团的核心目标的实现,集团如果打算上下一盘棋、长久发展,应打破现有模式,创建更加先进、更适合集团发展的管理运行模式。

一是对子公司实行全面的操作管控。从长远的发展来看,集团要建立统一的发展管控模式,建立权威,就必须将“人”、“财”、“项目”统一管理,统一分配,攀钢集团就是采用的这种管理模式,各厂、矿、中心只负责生产,没有财权、人事权,只有单一的订单制,厂、矿、中心只对产品数量和质量负责,集团管控、把控比较严,权威当然就大。就集团目前的实际情况而言,人、财务、资产是可以实现集团统一管理的,项目实现统一管理似乎在目前的情况下尚不切实际,可以逐渐进行,一项条件成熟就统一管控一项,最终实现操作管控。

二是按照业务类别,对子公司进行归类整合,对集团各类资源进行科学整合。目前集团共有十个子公司,业务类别涉及到公路施工、建筑施工、工程质量检测、融资、公共交通运营、咨询等,集团可将业务类别重合或相近的子公司进行整合,从业务上进行归类,整合成几个运营中心,分类经营。集团各子公司的资源,包括资产、设备、资质、人才应统筹管理利用,如某个子公司资质评级时,集团应尽集团资源保证其资质评级通过。

三是在集团内部实行“职能式+矩阵式”管理架构模式。集团机关内部管理建议采用“职能式+矩阵式”管理架构模式,即正常工作期间仍采取职能式管理架构,当有重大项目和重要的市场目标时,采取矩阵式管理架构,在各个部门抽调人员成立专门的项目组,项目组人员受部门和项目经理双重领导,业绩考核受双重领导打分,形成矩阵式管理模式。这样的管理模式灵活多变,日常工作时稳定性较强,重大项目和重要市场目标出现后,可以马上转为矩阵式模式,从而增加了管理的适应性。

三、 关于交通发展集团干部人才队伍建设的建议

我认为,目前交发集团干部人才队伍建设存在以下几点问题:年轻人在集团系统特别是干部队伍中的比重小,职务普遍偏低,干部队伍的老龄化会导致企业干部人才普遍知识更新缓慢、缺乏现代管理制度意识、缺乏市场开拓性精神等问题;投融资、市场营销等专业性知识强的干部人才缺乏,导致集团独立开展相关工作的能力比较弱;作为国有企业无法完全按市场经济规律运作,对人才的标准、使用、管理机制都存在着缺陷,制约着集团对优秀人才的吸引力;干部和人才选拔任用单一,没有真正形成市场化选拔人才机制,没有形成有一定规模和比较规范的人才选用机制;职工的激励机制制度仍存在问题,吃大锅饭的现象严重,每个月的工资没有起伏,没有形成多劳多得,少劳少得,甚至不劳不得的激励制度。

想改变现在的干部人才队伍建设状况,我认为应从以下几点入手:

一是多种途径优化,打造科学的干部人才年龄梯队。应通过市场化竞聘等方式和职工内部消化更新等途径优化集团干部年龄结构和职工年龄结构。加强年轻后备干部的实践培养历练,把项目一线岗位作为培养历练年轻后备干部的重要平台,保障足够的历练时间,重视加强优秀年轻人才的战略发现培养和使用。

二是不断完善模式和聘用渠道,探索市场化干部人才选聘道路。建立内部培养和外部引进并重的选聘模式。首先应从基层培养适合集团发展需求的干部人才,同时坚持外部引进扩增量,主动与猎头公司、专业干部人才市场合作,探索“一人一策”“一事一议”的弹性引才模式。在应聘对象选择上,应该引进能力突出,在投融资和市场营销领域内拥有独特社会资源、本身能带动较强社会或经济效益的干部人才。

三是搭建展示平台,建立科学化的激励机制。应该建立平等竞争、优胜劣汰的岗位竞争机制,还应广开渠道,优化参与环境,让有能力的职工参与集团的民主管理,参与集团的重大决策,增强员工的主人翁意识。集团还应尊重职工的工作价值,工作业绩与绩效奖金挂钩,以业绩为检验和衡量职工工作成果的标准,建立大家共同认可的绩效机制。

四、 关于交通发展集团其他方面工作的几点建议

一个企业要进行长远发展,除了以上提到的几点外,当然还有很多不容忽视的方面,在这里也谈一下本人的几点建议。

一是抓好党建和党风廉政建设工作,以党建为引领,把控集团发展的方向和节奏。作为国有企业,党建工作是集团运营和发展的“根”和“魂”,如何做好党建工作的定向领航作用是集团班子应该考虑的首要问题。我认为,在大的方向上与市委市政府保持绝对的一致的同时,集团也应该紧密联系集团的行业特点,深挖交通和三线文化特色,积极创建集团公司党建文化品牌,构建党建文化新模式,总结提炼各子公司原有的党建工作特点的好经验好做法,努力把集团党建文化建设成有实效、有亮点的党建品牌。

二是确定集团的金沙9170登录目标。金沙9170登录是一个公司的精神支柱,是一个企业引领职工的旗帜。目前集团的AI系统基本建立,我认为下一步还应确定集团公司的企业目标、企业愿景和企业使命,可通过在集团内外部征集,集团头脑风暴确定等方式进行确定。

三是健全集团各种群团组织机构,让群团组织真正成为联系企业与职工的情感纽带。群团组织在一个企业中充当着情感纽带和冲突缓冲的角色,是企业发展过程中不可或缺的组织。目前,集团各类群团组织还没有系统建立,应及时建立相应的群团组织,适时举办各类活动,起到凝聚人心、交流情感的作用。同时,工会组织应该将工作重心转向帮助职工解决困难上去,充分利用市总工会的政策和条件,帮助职工解决现实焦虑,让职工有了困难首先想到集团工会组织,集团自然就会给予职工足够的归属感和安全感。

四是系统化谋划职工培训,鼓励职工上进成才。从集团战略规划的实际出发,有计划、有目的的举办投融资、市场营销、工程管理、咨询、设计等种类的培训班,组织职工学习新知识、新技术、新技能,既要熟练掌握本岗位业务知识、岗位操作技能,也要适当掌握集团未来发展急需的专业知识,鼓励职工成为工作骨干和复合型干部人才。对考取集团或子公司实际需要的职业资格证书的职工进行奖励,鼓励职工上进成才。根据职工工作能力和技术水平变化,不同时期提供必要的培训,使其水平得到提升,通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇;按照贡献大小,实行特薪和特奖等提升人才对企业的忠诚度和归属感。 

以上建议均来自个人思考,由于本人能力和岗位性质的限制,不成熟、不正确的地方请领导批评指正。

集团党委办公室  刘迪


 
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